Hajónapló A hajónaplóban az általunk fontosnak tartott cikkekbõl, elemzésekbõl válogatunk. Média-marketing Benke Péter, Print & Publishing, 1997. I. Telítettség a médiapiacon Az elmúlt 6-7 év változásai a médiában jóval nagyobb vihart okoztak, mint a gazdasági élet más területein. Lapok, rádió és tv-adók jöttek létre, futottak fel rövid idõ alatt, majd tûntek el nyomtalanul, esetleg tartották meg sikeresen a piac egy-egy szeletét. Alapvetõen átalakultak a fogyasztói szokások is, a jövedelmi viszonyok, a mind erõsebben jelentkezõ rétegigények, a szubkultúrák egyre inkább meghatározzák a kínálatot. Közben a régi nagyoknak fel kellett dolgozniuk a piacvesztést, és napjainkra teljesen egyértelmûvé vált, hogy a talpon maradáshoz elengedhetetlen a korszerû marketingeszközök beépítése a mindennapi munkába. A földrengés-szerû kavalkád már a múlté, a piacot meghatározó tényezõk kezdenek állandósulni. Kiderült, hogy mely médiumok bizonyultak életképesnek, talán eltûntek a kielégítetlen fogyasztói igényeket jelzõ fehér foltok is, és a következõ években nem lehet az elmúlt idõszakhoz hasonló forradalmi változásokat elõidézni. A legtöbb régi és új médium túljutott bevezetés és a növekedés ciklusán, a telített piacon minimális növekedésre, illetve a lassú hanyatlásra számíthatnak, de a pozíció megtartása további kemény munkát igényel. A médiapiacon zajló kíméletlen harc láttán azt gondolhatnánk, hogy valamennyi résztvevõ jelentõs energiát fordít a marketingre, ám a gyakorlatban azt tapasztalhatjuk, hogy ez nem így van. Egyes médiumok komoly pénzeket költenek a fogyasztói igények felderítését és jobb kiszolgálását célzó kutatásra, a piac megtartására, sõt, bõvítésére irányuló kampányokra, nem egy kiadónál találkozhatunk igényesen megszervezett marketingmûhellyel, de a nagy többség a napi feladatok mellett ennek nem tud kellõ figyelmet és energiát szentelni. Ichak Adizes a Vállalatok életciklusai címû munkájában (Budapest, 1992. HVG Rt.) ezt írja: " A megállapodottság a szervezeti életciklus elsõ öregedési szakasza. A vállalat még erõs, de már kezd veszíteni a rugalmasságából. Ez a növekedés vége és a hanyatlás kezdete. A vállalat magatartás-betegségben szenved, ami így összegezhetõ: `ha nem tört el, fölösleges rendbehozni`. Alábbhagy a vállalat kreativitása, újítóképessége, elapad a változásokat bátorító szelleme. A rugalmasság csökkenésével tompulni kezd a szervezet. Az agresszív munkatársak harci kedve is lohad. A vállalatot a megszilárdított piaci helyzete miatt biztonságérzet tölti el, ami hosszú távon megalapozatlannak bizonyulhat. A rendszeretet válik meghatározóvá, s konzervatív módszereket alkalmaznak, nehogy bármivel is veszélybe sodorják a múltbeli vívmányokat. " A múltbeli vívmányok, és a konzervatív módszerek... Veszélyes dolog, nem? Különösen ha hozzátesszük azt a tényt, hogy Adizes dolgozata az Egyesült Államokban született, ahol a múltbeli vívmányokat nem terhelték olyan elemek, mint nálunk. (Csak a gazdasági vonatkozásokkal foglalkozunk!) A piacon maradás, a pozíció megtartása és erõsítése a mai helyzetben legalább akkora kihívás, mint néhány éve a bevezetés és a növekedés. A korszerû marketing-eszközök koncepciózus gyakorlati alkalmazása nélkül kevés az esély a sikerre. II. Harc a hirdetõért, harc a fogyasztóért A média három anyagi forrása a nonprofit jellegû támogatás, a hirdetési és az értékesítésbõl származó bevétel. A költségvetésbõl, a pártoktól, vagy társadalmi szervezetektõl közvetlenül kapott pénz más lapra tartozik, de az eladott példányokból (elõfizetési díjakból), illetve a hirdetõktõl szerzett bevétel a marketingmunka eredménye. Ebben az összefüggésben pedig egy cég életében nem az a fontos, hogy a marketingmix négy, öt, vagy hat "P"-bõl áll, hanem hogy mit és hogyan teszünk a nagyobb nyereség érdekében. Ezokból koncentrálunk csupán a disztribúcióra, azaz az értékesítési útra (Place) és az eladásösztönzésre (Promotion). Természetesen az optimális döntések egy-egy kérdésben önmagukban nem vezethetnek eredményre, ha a marketingmix elemei nem harmonizálnak egymással. A részletesebben tárgyalt két területre azért fordítunk több figyelmet, mert az ezekkel való hatékonyabb foglalkozás a médiában is megteremtheti a marketing eszközeinek mindennapos használatát. Az egyes stratégiai, illetve taktikai fogások nagyobb része ugyan bármilyen típusú médium hatékonyságának és nyereségességének fokozására alkalmazható, az egyszerûség kedvéért ezek a továbbiakban a nyomtatott médiára vonatkoztatva kerülnek részletezésre. A cél tehát: nagyobb körben értékesíteni a lapot és a hirdetési felületet. A kérdés: hogyan? III. Disztribúciós politika Hazai sajátosság, hogy egy lap csak nagy nehézségek árán tudja megszerezni a saját elõfizetõi címlistáját attól az intézménytõl, amelyik ezt kezeli - ha egyáltalán sikerül megszerezni. És ugyancsak hazai sajátosság - vagy inkább fogyatékosság - hogy sok kiadó jelentõs mennyiségû pénzt és energiát fordít egy minõségi termék elõállítására, ugyanakkor a disztribúcióval egyáltalán nem, vagy csak éppen tessék-lássék foglalkozik. Aki nem ismeri az értékesítési csatornákat, az semmit nem tud az olvasóiról, következésképpen olyan információ-hiányban szenved, ami megkérdõjelezi munkája hatékonyságát. Néhány napja egy országgyûlési képviselõ interpellációja során a következõket mondta: "Az imént telefonhoz hívtak. Egy nyugdíjas választópolgár arra kért, hogy ... és a képviselõ itt elmondta egy ember óhaját, majd így folytatta: a nép tehát azt akarja, hogy... " - és megismételte azt a bizonyos kívánságot. Persze, hogy szamárság, de a példa azért áll itt, mert ezt a hibát a legtöbb olyan kiadónál is elkövetik, ahol nincsen tervezett, irányított és ellenõrzött munka az értékesítési csatornák kézben tartására, az olvasói igények felmérésére és kielégítésére. A csupán az eladott példányszám változásaiból leszûrt, vagy a néhány olvasói levélre épített szerkesztõi álláspont, vagy esetleg a lapra vonatkozó döntés veszélyes tévút, amivel hosszú távon olvasók, elõfizetõk tízezreit lehet elveszíteni. Nyilván az olvasókra vonatkozó információk rendszeres begyûjtése nélkül mûködõ médiumok vezetõi is tisztában vannak ezzel, csupán a kérdés jelentõségét becsülik alá. A begyûjtendõ információkra, a megszerzésük technikájára és felhasználásukra a marketing-kommunikációról szóló fejezetben részletesebben visszatérek. Egy lap esetén kétféle értékesítési csatorna létezik: az egyik az olvasóhoz, a másik a hirdetõhöz vezet. A lap értékesítését szolgáló csatornák fel- , vagy újraépítése, esetleg kiszélesítése során a következõ kérdésekre kell válaszolnunk: 1. Milyen lehetséges utakon tudunk eljutni az olvasóhoz? Elõfizetés-gyûjtõ akciókkal? Az összes létezõ terjesztõi hálózaton keresztül, ami ugyan jó terítést jelent, de nagy remittendával jár? Csak a mi lapunkra szakosodott árusokkal? Differenciált megjelenéssel? Párhuzamos csatornákkal, vagy egy beszerzési lehetõségre koncentrálással? A vevõ megtalálásának van kb. 300 útja. A legjobban megszervezett kiadónál sem használnak ebbõl tíznél többet. Nagyon sokat nem is érdemes, de célszerû megismerni a lehetõ legtöbbet, hogy - esetleg egy házon belüli ötletbörze segítségével - kiválaszthassuk a saját céljainknak leginkább megfelelõ módszereket. 2. Az eddig igénybe vett csatornák közül melyik volt a leghatékonyabb? Kihasználtuk-e az összes rendelkezésünkre álló lehetõséget? Mértük-e az egyes módszerek hatékonyságát? Tudjuk-e, hogy a megcélzott réteget, a régi és a leendõ olvasóinkat milyen úton érhetjük el? Melyik volt a legköltségesebb csatorna? Melyik produkálta a legtöbb nyereséget? Melyiket kell fejlesztenünk, kiépítenünk, esetleg megszüntetnünk? Melyiknek mi a gyenge, illetve az erõs pontja? 3. Mi lesz a saját, illetve a viszonteladói értékesítés aránya? Az elsõ kérdés persze az, hogy most milyen? Mit várhatunk egy esetleges módosítástól? Hogyan lehet hatékonyabbá tenni a kialakult struktúrát? 4. Akarjuk-e valamilyen módon a viszonteladóinkat ösztönözni? Érdekes módon a lapok reklámkampányai egy kaptafára készülnek. "Megjelent a ...., keresse az újságárusoknál". Ez nagyon hasonlít a nyugaton már egyre inkább háttérbe szoruló ún. pull stratégiára, ami közvetlenül a fogyasztót igyekszik megnyerni, és a viszonteladót a reklám hatására az árut mindenfelé keresgélõ vásárlón keresztül veszi rá a termék megrendelésére. Jóval hatékonyabb lehet a push stratégia, ami elsõsorban a viszonteladóra irányul. Ez arra épít, hogy a kiskereskedõ jobban ismeri a vevõt, az igényeit, az érdeklõdési körét és a szokásait, ezáltal a terméket hatékonyabban, célirányosan tudja értékesíteni. A push stratégiával dolgozó termelõk a viszonteladóikat ellátják elegendõ információval, továbbképzésekkel és akciókkal igyekeznek megnyerni õket. Ezzel szemben egy hazai lapterjesztõ jó, ha két percen belül megtalálja azt a három példányt, amit egy kevésbé keresett lapból kapott, a címén kívül semmit nem tud róla, nemhogy bárkinek is ajánlani tudná. Az elõfizetéseket kezelõ cégeknek is - úgy tûnik - teljesen mindegy, hogy mibõl mennyit adnak el, mintha a forgalom nem is lenne olyan fontos. Pedig ha a cégek nem is, a dolgozóik ösztönözhetõk lennének... 5. Kell-e saját hálózat? Egy országos napilap esetében a saját terjesztés részaránya - ha van - nyilván elenyészõ, nem éri el az 1 százalékot sem, de egy kisebb példányszámú hetilap, vagy egy réteglap esetén a közvetlen értékesítéssel elérhetõ egy akár 50-60%-os példányszám-növekedés is. Nem tévesztendõ ez össze azzal, amikor egy lap szerkesztõsége maga is gyûjt elõfizetéseket, ugyanis a kézbesítést legtöbbször ebben az esetben is a már megszokott nagyvállalat végzi. A saját terjesztés leghatékonyabb formái: Saját árusok. Olyan helyeken mozognak, ahol az olvasók alkalmilag, vagy állandó jelleggel nagyobb számban fordulnak elõ. Megjelenhetnek egy rendezvény helyszínén, esetleg a rendezõtõl kapott engedély hiányában, vagy a túl magas ár miatt a környékén. A lap a több olvasó reményében szponzorálhat ilyen rendezvényt, esetleg szervezhet maga is. Ide tartozik az is, amikor mozgóárusok pl. az Expressz-udvarban kisebb hirdetési újságokkal szólítják meg a járókelõt, vagy nagyobb Agykontrollos megmozdulások környékén mindig százszám kaphatók az okkult és a természetgyógyász kiadványok. Multi-level marketing hálózat felépítése. A hazai lappiacon ma is mûködik olyan értékesítési rendszer, aminek csak akkor lehet tagja (terjesztõje) bárki, ha maga is elõfizet, az egyszerû olvasó pedig könnyen a hálózat tagjává válhat azzal, ha egy ismerõse rajta keresztül rendeli meg a lapot. Elõnye az alacsony költségigény, hátránya, hogy nehéz valós képet kapni fogyasztókról, ugyanis a vevõk tekintélyes része kényszer-elõfizetõ, azaz csak azért lett vevõ, hogy dolgozhasson. Tulajdonrész szerzése terjesztõ vállalkozásban. Ez Magyarországon egyelõre kihasználatlan lehetõség, pedig elsõ lépése lehetne médiavonalon a nyugaton egyre inkább elterjedõben lévõ vertikális marketingrendszer kiépülésének. Direct Mail. Hasonlít arra, amikor a kiadó a maga összegyûjtötte megrendeléseket átadja a terjesztõnek, ám abban mindenképpen különbözik, hogy az értékes megrendelõi címlista házon belül marad, az expediálást vagy saját erõbõl, vagy erre szakosodott céggel végeztetik. A terjesztés ebben az esetben vagy egy elõfizetésre felhívó, postán kiküldött ajánlattal kezdõdik, vagy a kiadó által alkalmazott, jutalékos rendszerben dolgozó üzletkötõk keresik fel a célcsoportba tartozókat. Csupán erre a célra alkalmazni üzletkötõket nagyon költségigényes, hiszen a piacon az átlagjutalék meghaladja egy lap átlagos éves elõfizetési díját. Kifizetõdõbb olyan személyek megbízása, akik más célból egyébként is felkeresnek a célcsoportba tartozó embereket. 6. Mibõl a lesz hirdetési bevétel? Ebben a körben újból felmerülnek a lap értékesítése során már megtárgyalt kérdések, csak más összefüggésben. Minimum mekkora bevételre van szükség a lap rentábilis mûködéséhez? Milyen jellegû termelõk és szolgáltatók célcsoportja egyezik meg a miénkkel, azaz kik lehetnek azok, akik a mi olvasóinknak akarnak eladni? Milyen úton jutunk el hozzájuk? Direkt módon (pl. üzletkötõn keresztül), vagy indirekt úton, azaz gondoskodunk arról, hogy a lapunk "véletlenül" mindig eljusson a döntéshozókhoz, hogy maguktól vegyék észre a lehetõséget. Ha nem, akkor gondoskodunk róla. Milyen akciókat tervezünk abból a célból, hogy alkalmanként olyan hirdetõk is szerepeljenek nálunk, akik egyébként soha nem költenének a mi felületeinkre. Ki hozza be a hirdetést? Saját ügynökök, megbízott ügynökségek, vagy ezek kombinációja. Milyen szabályok készülnek a többcsatornás értékesítés (amikor egy potenciális hirdetõt hetente öten keresnek meg ugyanazzal az egy ajánlattal) kiküszöbölésére? Nem kérdés, hanem feladat a kiadó számára, hogy utóbb ne akarja megszerezni az ügynökség, vagy a saját embere által megnyert hirdetõt. Az elmúlt években gyakorlattá vált etikátlan fogás hosszú távon százszor többet ártott a kiadóknak, mint amennyit ily módon ki tudtak húzni a megbízottjaik zsebébõl. A tisztességtelen húzás receptje: az ügynökség éves szerzõdést köt egy jól fizetõ ügyféllel. Ezután a kiadó embere felkeresi az ügyfelet és az ügynökség ajánlatánál kedvezõbbet tesz, azaz elfelezik azt a jutalékot, amit egyénként az ügynök kapott volna. Ha a disztribúciós stratégia kialakítása során nem csak a kiadó hagyományaira és a médiapiac szokásaira támaszkodunk, kevés pénz befektetésével és kevés odafigyeléssel hatékonyabbak lehetünk versenytársainknál. IV. A média és a marketing-kommunikáció Az olvasóért és a hirdetõért folyó harc során pontosan tudni kell, hogy kik, hogyan, mikor és miért veszik az adott lapot, és majd ebbõl következik, hogy kiknek lesz érdemes megvásárolniuk a hirdetési felületet. Kik az olvasók? Tanácsadói munkám egyik legérdekesebb pontja volt, amikor egy elsõsorban utazási profilú lapról kiderült, hogy alacsony tõkével mûködõ kisvállalkozók és ügyeskedõk használják ötletforrásnak. A kiadó addig nem foglalkozott ezzel a kérdéssel, amíg vészesen el nem kezdett növekedni a remittenda. Reklámmal igyekeztek újabb elõfizetõkre szert tenni, eredménytelenül. Az olvasók tesztelésének meglepõ eredménye azonban új disztribúciós politika kialakítására késztette a kiadót. Ennek következtében a példányszámot sikerült a kétszeresére emelni. Hogyan jutnak a laphoz? Elõfizetik, vagy megvásárolják? Ha tudjuk, hogy kik az olvasóink, jóval könnyebb megtalálni az eredményes értékesítési csatornát. Egyes lapokat utcán nem lehet eladni, csak elõfizetéssel. Más újságokból benzinkutaknál rengeteg fogy, míg elõfizetõjük alig van. Bizonyos olvasó-típus csak akkor jut a kedvenc lapjaihoz, ha valaki eléteszi, mert egyébként eszébe sem jutna. Vagy azért választom az adott lapot nyolc hasonló közül, mert ott éppen azt lehetett kapni, vagy az volt legszembetûnõbb helyen. Mikor vásárolják? Amikor eszükbe jut, vagy alig várják a csütörtököt, amikor megjelenik, reggel, munkába menet, hazafelé, bevásárlás közben. Ahány olvasó-típus - vagy inkább piaci szegmens - annyiféle válasz. Jelentõsége abban áll, hogy melyik vonalat érdemes erõsíteni a terjesztési csatornák közül. Egy megfelelõen elõkészített és kivitelezett felmérés (marketing-kutatás) alapvetõ változásokat eredményezhet a lap disztribúciójában, a példányszámot pozitív módon befolyásolja, továbbá pontosabb képet ad a hirdetõk számára. Miért a mi lapunkra esett a választás? Évekkel ezelõtt egy fõleg álláshirdetésekbõl élõ lap felelõs szerkesztõjét megkérdeztem, hogy kerül a lapba horoszkóp, keresztrejtvény és süteményrecept. Kiderült, hogy két okból. 1. Szerkesztõségi koncepció, hogy ha az olvasó nem talál állást, akkor vigye haza a lapot és töltse hasznosan a szabadidejét. 2. Mert szeretik az olvasók. Újabb kérdésemre, hogy ez utóbbit mire alapozzák megtudtam, hogy egyszer technikai probléma miatt kimaradt a keresztrejtvény, és KÉT (!) olvasó (a 30.000-bõl) telefonon reklamálta. Javaslatom, hogy inkább több álláshirdetésbõl válogathasson az olvasó, nem talált meghallgatásra, maradt a töltelék. Még néhány hónapig, mert a lap utána szép csendben kimúlt. Egy álláshirdetésekre épülõ lapot nyilván azért vesz az olvasó, mert állást keres. Egy színes hetilap, vagy egy szakmai folyóirat esetében nem ennyire egyértelmû a válasz és nyilván nem is lehet két mondattal elintézni. A marketing-kommunikáció azért kommunikáció, mert kétirányú. Információcsere. Kevés lap van, amelyik él ezzel a lehetõséggel, pedig minden lapnak kötelessége lenne párbeszédet folytatni az olvasóval. Nem elég az az egy-két (húsz) olvasói levél és betelefonálás, mert néhány magánvéleményen kívül nem mutat semmit. Az olvasó kör igényeinek felméréséhez reprezentatív kérdõíves felméréseket ÉS fókuszcsoport vizsgálatokat szükséges végezni. Az erre fordított pénz bõségesen megtérül. Einstein szerint azokat a problémákat, amelyeket egy bizonyos szintû gondolkodásmód okozott, nem lehet megoldani ugyanolyan szintû gondolkodással. A felmérés - különösen ha a kiadón kívüli személy, vagy szervezet végzi - új impulzust hoz az üzletmenetbe. Milyen kérdéseket kell feltenni ilyenkor? Nincs lehetõség minta kérdõív közzétételére, egyrészt mert az ilyet mindenki igyekszik szakmai titokként kezelni, másrészt pedig alkalmazkodni kell az adott feladathoz, a médium pillanatnyi helyzetéhez (percent mindset) és az elérni kívánt célhoz (desired mindset). Fontos, hogy minél többet megtudjuk az olvasóink igényeirõl, szokásairól, társadalmi hovatartozásáról, lapunkról, a rovatokról, egyes szokásainkról alkotott véleményérõl, stb. Az így kapott információkat felhasználhatjuk a marketing stratégia kidolgozása során. V. Marketing-kommunikációs eszközök a versenyben 1. Személyes eladás. A közvetlen megjelenéssel szert tehetünk újabb elõfizetõkre, a hirdetési felületek értékesítése szinte kizárólag ezúton történhet, de itt is szokás megfeledkezni arról, hogy a kommunikáció kétirányú. Az értékesítésben személyesen közremûködõ munkatárs feladata az eladáson túl az információszerzés. A partnertõl sokat megtudhatunk a piacról, a konkurenciáról, más vevõkrõl, a célcsoportunk igényeirõl, újabb elérhetõségi lehetõségekrõl és végül visszajelzést kaphatunk a saját munkánkról. Nincs arról szó, hogy minden beszélgetést kérdõívvel a kézben megjelenve kezdjünk, a fontos kérdéseket ugyanis egy közvetlen csevegés közben is fel lehet tenni. 2. Reklám. Igen, egy médiumot is reklámozni kell. Ugyanolyan reklámtervet kell készíteni, mint egy bármilyen más termék vagy szolgáltatás esetében. A piaci információk ismeretében szükséges a szegmentálás, a célcsoport behatárolása és a legmegfelelõbb kommunikációs csatornák kiválasztása. Nem elegendõ az, amikor egy médium reklámozása kimerül 10-12 barterszerzõdésben, ami nagyjából hasonló példányszámú, de eltérõ olvasótáború lapok egynyolcad oldalas kölcsönös hirdetését jelenti. Sokkal hatékonyabb egy fizetett rádió- vagy tévéközlemény a megjelenés napján, vagy elõtte (is), egy témába vágó esemény szponzorálása, óriásplakát, vagy mondjuk vásárlói klubhálózat. 3. Eladásösztönzés. A médiában ez a tevékenység elsõsorban a különbözõ elõfizetõ-gyûjtõ akciókban merül ki. A vásárlói szokások tanulmányozása érdekes ötleteket szül. Évekkel ezelõtt az egyik hetilap felmérése kimutatta, hogy a cégek körében a megrendelés egyik akadálya az elõfizetési díj körüli adminisztráció. Több tízezer példányban ezért a saját címükre kitöltött Magyar Nemzeti Bankos utalványt nyomattak és küldtek szét. Az eredmény minden elképzelést felmúlt. Azóta is többen alkalmazzák eredményesen akcióikban az olyan trükköket, amelyekkel jelentõs munkától kímélik meg a jövõbeli elõfizetõt. Segíthetnek a különbözõ nyereményjátékokkal összekötött akciók is. Az elmúlt években azonban több ilyen jellegû megmozdulás apró szervezési problémák miatt bumeráng-effektust váltott ki, vagyis inkább ártott, mint használt. A probléma szinte mindig abból adódott, hogy egy jó ötletet nem próbáltak végig, így a bosszantó hibák - mint pl. az összegyûjtött és lapra felragasztott beküldendõ tárgyak nem fértek be a postaláda nyílásán - csak menet közben derültek ki. A nyereményjátékok egyes kimutatások szerint Magyarországon az európai átlagot messze meghaladó eredménnyel mûködnek, ezért egy-egy médium eredménnyel alkalmazhatná elõfizetés-gyûjtésre. A gyakorlatban azonban erre sajnos nincs sok példa. 4. Public Relations. Talán ez a legkevésbé kihasznált lehetõség. Kezdeményezések azért elvétve akadnak, mint a Danubius Rádió akciója a Bókay Alapítvány javára, vagy a Magyar Hírlap részvétele a Fülöp-szigeteken mûködõ magyar jezsuita páter támogatására indított gyûjtésben, de sajnos ez nem jellemzõ. A média jóval több esetben folytathatna karitatív tevékenységet, vagy szállhatna be a nyilvánosság erejével egy-egy társadalmi célú akcióba. Ennél azonban jóval fontosabb a belsõ pr. Egyes szakértõk szerint belsõ pr nélkül nincs külsõ sem, tehát ha egy szervezet belsõ információs rendszere nincsen felépítve, akkor az nehezen tud jól szerepelni kifelé. Ha csak arra gondolunk, hogy egy-egy szerkesztõség, vagy kiadó felhívása során milyen körkapcsolásban kell részt vennünk, amíg eljutunk az illetékeshez, felmerül a kérdés: vajon létezik-e a médiában olyan, hogy belsõ pr? Ne tudja a te balkezed, hogy mit csinál a jobb. Bibliai intelem, aminek a médiában nem szabad érvényesülnie. Az elsõ embernek - legyen bármennyire is elfoglalt - gondoskodnia kell arról, hogy minden ember (még a pultnál ülõ õrzõ-védõ is) fejbõl tudja a szerkesztõség, a kiadó életének aktuális híreit, a hirdetési ügyekkel foglalkozó iroda közvetlen telefonszámát, az elõfizetési csoport félfogadási idejét, a gazdasági rovat harmadik munkatársának az elérhetõségét, a következõ lapzártát és bármit, amivel egy leendõ ügyfél véletlenül odatelefonálhat. Mert ez is pr, és ezen is sok múlik. Például az, hogy hány elõfizetõnk van. Benke Péter Média-marketing, Print & Publishing, 1997.